“一分战略，九分执行”。战略规划的执行落实是企业管理的永恒课题。从竞争激烈的市场脱颖而出需要企业制定科学长效的战略规划，但据全球最具影响力之一的杂志《财富》指出，仅有不到10%的企业能实现战略落地。很多企业制定完战略就束之高阁，或选择性、随机性推动落实，其根本原因在于缺乏一套行之有效的系统性战略管理机制。可见，企业战略成功的关键在于执行，通过组织、流程等来构建一套系统性的、持续自我完善迭代的战略管理方法论具有极其重要的现实意义。
长城证券基于“中央企业、上市公司、金融机构”三大属性，深入挖掘自身资源禀赋，立足新起点、因应新形势、构建新格局，于2021年高标准编制公司“十四五”战略规划，同步设立了专业部门规划发展部牵头推动公司战略落地，将原来散落在各个部门的战略管理职能进行了再造与整合，定位为公司战略的管理中心、考核中心、督导中心和决策支持中心。经过两年的建设， 长城证券 ( 002939 )以精细化管理文化建设为切入口，基本搭建了落实“十四五”战略规划的“四梁八柱”，构建起具有长城特色、覆盖战略“制定-宣贯-督导-绩效考核-研究-评估-更新”各环节的闭环管理体系，助力公司提升精细化管理水平，形成长城证券特色化精细化管理文化。
一、长城证券特色化战略闭环管理体系的基本内涵
为推动公司高质量发展，长城证券在推动“十四五”战略规划落地实施的基础上，以精细化管理文化建设为切入口，经过两年的摸索与实践，本着“边做边学边改、做实做成做好”的原则，逐步思考、设计、构建起长城特色的战略闭环管理体系，覆盖战略“制定-宣贯-督导-绩效考核-研究-评估-更新”等与战略发展相关的各环节。同时，针对开展战略管理面临的痛点、难点，长城证券总结工作经验，打造具有全流程的战略管理数字化平台，作为战略闭环管理的总枢纽。
简而言之，长城证券特色化战略闭环管理体系，就是以战略目标为导向、以过程管理为重点、以绩效考核为抓手、以研究分析为引领、以数字化平台为支撑的覆盖公司各部门、各单位全体人员和重大战略举措的战略闭环管理体系，这也是证券行业较早聚焦战略执行提出的完整战略管理方法论体系。
二、长城证券特色化战略闭环管理体系的主要实践
围绕战略闭环管理体系，自2021年起，长城证券重点推动了以下三个方面工作：
（一）构建战略管理PMO会议机制
为推动战略实施项目化，全过程实时掌控战略举措进展，确保重大战略举措“按时、按质、高效”落地，长城证券结合“过程管理”和“资源供给”两大思路构建“十四五”战略落地实施保障体系，建立健全战略管理的“双循环”PMO会议机制，形成了公司管理层与各条线、公司总部与各分支机构的定期跟踪体系，加强对公司重点项目跟进督导，实现战略管理的有效闭环。
在战略管理PMO第一循环，建立公司级PMO会议机制及业务与管理小组会议机制。工作小组层面，定期召开小组会议，检视各项重点指标落实进展情况，对问题进行归因分析，找出难点、堵点，提出解决方案，并提供赋能支持，对于重点难点工作通过定期召开公司级会议，协调公司资源解决，从不同维度推动公司高质量发展。
通过将战略举措项目化，确保战略责任到人，确保公司及各条线有效把控战略推进时间进度，逐步形成战略管理全闭环运作模式。在项目管理过程中，通过实行“红黄灯”管理、协同检视、深入对话的方式把压力向下传导，既能起到督促战略执行的作用，又能达到预考核的效果，将战略管理工作实践向“结合实际，直达痛点、规范透明、行之有效”的目标推进。
同时，长城证券积极建立健全战略管理PMO第二循环，将PMO会议机制下沉至分支机构层面，推动财富管理委员会与各分支机构之间形成战略举措专项跟踪与检视的战略督导机制。
（二）打造战略管理数字化平台
作为长城证券战略闭环管理体系的线上平台，战略管理数字化平台依托公司数字化建设能力，充分交互用户信息，承载公司内部各项数据和行业资讯数据，为公司开展战略管理“双循环”、制定全员绩效目标、开展过程考核和年度考核以及为各条线的研究赋能提供有力支撑，有效解决了传统线下战略管理工作模式存在的效率低、过程管理困难、成果无法沉淀等弊端，同时进一步优化了战略管理工作标准化难度大，管理、考核、研究相互贯通的抓手不够，为业务赋能的水平能力还需进一步淬炼等问题，显著提升公司管理效能，为证券行业战略管理工作提供了优秀参考案例。
长城证券战略管理数字化平台是行业内突破性的功能齐全的系统性战略管理工具，主要包括四大核心功能，即战略管理、绩效考核、战略研究、控参股管理。其中，战略管理模块自年度战略目标制定开始至年度绩效考核结束，对公司各部门、各单位开展贯穿全年度的战略过程管理，是战略管理数字化平台中的核心模块；绩效考核模块作为战略闭环管理体系中管理结果反馈的最重要环节，实现了全体组织和员工的过程考核和年度考核的覆盖，同时与战略管理模块季度情况进行有效对接，充分、及时、完整地体现过程管理的成绩与不足，通过强考核、强反馈来充分发挥考核“指挥棒”功能，督促战略管理落到实处；战略研究模块旨在提升业务理解力和战略管理能力，更好地为战略管理工作和业务赋能，搭建四维分析框架和分析模型，构建了行业、公司等数据库，不断为研究赋能提供支撑和载体；控参股管理模块通过构建控参股公司相关信息的可视化数据看板，实现长城证券控参股股权由“被动管理”向“主动管理”，保障各控参股公司稳步提升盈利水平。
（三）创新塑造精细化管理文化
2023年年初，长城证券组织开展了系统性“效率效果总诊断”，重点关注现有的内部管控指标、方式、流程、阈值等全链条，在全面复盘的基础上推动制定以公司《加快构建高质量发展新格局三年行动指南》为引领，以各条线三年行动实施方案为支撑的“1+N”实施体系，作为公司未来三年工作的遵循。在“1+N”体系的基础上，为全面加强精细化管理，进一步提升业务管控颗粒度，长城证券进一步指导各业务条线科学绘制“业务全景图、项目施工图、推进检视图”和建设“平台（科创金融港）上线率”。通过“三图一率”与公司战略闭环管理体系有机互动，加强管控颗粒度，提高闭环管理体系的广度和深度，实现科学配置资源，提高管理效率，引发业务模式创新，营造精细化管理文化与业务协同发展的氛围，有力推动平台化战略落地。
“三图”方面，“全景图”是对全行业业务开展情况的全景式展现，强调各业务条线要打开现有束缚，了解行业的全部业务品种，进一步细化研究和拓展，找准各业务条线的发展坐标；“施工图”强调动态变化，即结合各业务条线未来三年的业务属性，与市场进行联动，在对基本数据测算的依据下，综合评估收益和风险，绘制出实现本条线收入目标的要素组合；“检视图”是在年度预算范围内，聚焦核心KPI指标，对照检视各项业务的进展推动情况，以便开展精细化管理。
“一率”方面，长城证券将充分发挥平台作用，通过平台化做到信息互通，掌握公司整体资源，实现平台考核、提高决策效率、引发业务模式创新，使科创金融港成为能够支撑实现产融业务发展、优秀资产遴选、业务拓展与协同、信息沟通、管理协同的综合型智能化运营平台。未来将推动各业务及管理条线的主业务场景、主业务流程实现在科创金融港平台上线，助推业务效率和管理效能的全面提升。
战略规划的实现需要多年持续努力，战略管理不是一个结果或一次性工作，而是一个周而复始、循环优化、持续改进的动态管理过程。长城证券以数字化平台为支撑的战略闭环管理体系创造性打开了一个脉络清晰、标准统一、极其注重闭环管理思维的管理框架，形成具有长城证券自身特色的精细化管理文化，为企业开展战略管理创设了一套科学完整的方法论和操作平台，将企业管理的主要方面、主体、各层级涵盖其中，开放性强，在月度循环、季度循环、年度循环以及不同组织间循环中不断检视战略执行进展，复盘校准发展方向，推动规划与执行的自我完善和更新，实现战略管理不断磨合，历久弥新。
未来长城证券将不断贯彻新发展理念，深化公司精细化管理文化，以战略导向为目标，不断丰富完善战略闭环管理体系，进一步提升公司战略管理水平,助力公司高质量发展，为打造中国特色资本市场作出新的贡献。
